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全球最大便利店連鎖公司7-Eleven的創始人-- 鈴木敏文，結合40多年的零售經驗，為您講述洞察顧 客心理的成功秘訣： 不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考 ； 比起優點，顧客往往更容易記住賣家的缺點； 消費市場處于飽和狀態時，只有當消費者親眼看 到具象的產品，才能察覺自身的潛在需求； 顧客并非不愿購買，他們只是期待產品能夠帶來 "合理化購買的理由"。

《零售心理戰(不要為顧客著想而是要站在顧客 的立場上思考)》通過引述日本各行業一線成功人士 --包括AKB48制作人秋元康、優衣庫品牌設計師佐 藤可士和、JR東日本Ecute創始人鐮田由美子等人的 經營理念及案例，鈴木敏文將為您獻上一系列最經典 、最全面、最實用、最通俗易懂的零售實踐課

鈴木敏文，世界級企業家，日本7-ELEVEN 創辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的"日本新經營之神"，美國《哈佛商業評論》評價其為"融合東西方管理精神的最佳典范"。他領導的日本最大的零售集團SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國，營業額約等同日本GDP的1.25％，富可敵國。他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；而他所建立的"單品管理"概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞"Tanpin Kanri"（"單品管理"日文發音）。

序

第一章 創造"新興事物"的秘訣

不變的"立場"與全新的"素材"

為什么需要"銷售力"？

不捉"第二只泥鰍"

"高品質"還是"便利性"？

如何挖掘空白市場？

消費者的購買動機在哪里？

如何面對質疑聲？

第二章 顧客內心的秘密

站在顧客的立場思考

真正的競爭對手是"瞬息萬變的顧客需求"

顧客明天的需求才是關鍵所在

回歸顧客視角

第三章 "銷售"即"理解"

消費者≠理性經濟人

"損失"比"獲得"更讓人刻骨銘心

顧客的購買對象是產品價值

"爆發點"是成功的關鍵

"鉛筆型"消費時代需消除"機會損失"

拉近顧客距離的"待客之道"

通過"精選"產品為顧客提供價值

大膽擁抱網絡零售渠道

第四章 從未來角度審視過去

"不傳達"等于"不存在"

打造品牌形象需要堅持不懈

不要落入"成功"的陷阱

如何讓有價值的信息自動"上鉤"？

由"平凡"造就"不平凡"

"銷售力"因挑戰與努力而提高

◎不變的"立場"與全新的"素材" 或許你會覺得不可思議，小學時期的我是一個性 格極度內向、十分容易緊張的孩子。雖然在家里我能 口齒伶俐、清晰流暢地朗讀課文，可是一旦在課堂上 被老師點名朗讀時，我的腦海就變得一片空白。文章 讀得磕磕絆絆不說，有時對老師提出的問題，我明明 知道答案，卻又瞻前顧后，畏畏縮縮，總要等別人都 舉手后才怯生生地跟著伸出手--過去的我就是這樣 一個膽小的孩子。

畏縮膽小的性格讓我暗自著急。升入中學以后， 為了克服怯場的毛病，我主動報名參加了學校的辯論 隊。此后，我逐漸變得能在他人面前自如地說話，到 了高中甚至還被推選為學生會會長。不過，與生俱來 的秉性終究難以完全轉變，直到現在我依然不擅長和 初次見面的陌生人一對一談話，尤其對聊天不在行， 一旦交談時間超過了30分鐘，我就常陷入無話可說的 窘境。

然而這樣的我，每次都會為7&i控股集團的季度 宣傳刊物《四季報》訪談各行各業的著名人士。這一 傳統已經延續了二十多年，迄今為止我訪談過的嘉賓 約有八十多人，在其中有了許多嶄新的發現與感悟。

雖然不善聊天，但我卻能以己度人，把自己的想 法拋給對方，因此反而可以游刃有余地針對不同嘉賓 展開訪談。談話時，如果我對嘉賓的話語產生了同感 ，則會嘗試引出自己的想法。然后，對方再對我的想 法表以回應。這種你來我往的思維碰撞中，雙方往往 能進發出許多預想之外的話題。除鞋臭的方法

在對話著名女子偶像團體AKB48的總制作人秋元 康時正是如此。說到秋元康其人，他不僅以詞作者的 身份創作了不少膾炙人口的經典歌曲，還掀起了許多 發展成為社會現象的流行熱潮，可謂是一位行走在時 代最前列并具有卓越才華的創作人。

我們7＆i控股集團在舉辦各種宣傳類營銷活動時 也經常邀請秋元坐鎮策劃。例如情人節期間的商業競 爭中，秋元憑借"從'告白'至'感謝'"這一前所 未有的切人點成功打動了顧客的心，取得了巨大的效 果。又比如母親節的營銷活動中，他以"請把感謝說 出口"為主題，策劃了讓母女共同過節的嶄新概念， 同樣取得了顧客的強烈反響。

另外，AKB48偶像團體也在我們集團的購物網站 --Seven購物網上建立了官方旗艦店。她們經常配 合7-Eleven便利店進行聯合宣傳活動，得到了目標受 眾群體的廣泛好評。

這些工作上的緣分，讓我有機會請到了秋元康本 人展開訪談。主要論題是在被定義為"消費飽和"的 當今時代，尋找出破解消費疲軟的秘訣。

經典的問題有：在瞬息萬變的社會中，為什么秋 元接連不斷地推出了抓住人心的"提案"？從秋元的 立場看來，震撼人心的"創新"究竟有些什么標準？ 7&i集團的兩項核心經營原則是"應對變化"和 "貫徹基本"。秋元先生的想法與此不謀而合，認同 "只有隨變化而改變，才能獲得勝利"的觀點。于是 我順勢從"制作人工作的關鍵是否同樣也在于應對變 化"的話題慢慢切入了主題。秋元以自身的經歷為例 ，談到了對世間變化的感想： 對于消費的認識，現在的年輕人和我們這些五十 多歲的中年人可謂大相徑庭。我的消費觀就和比我年 紀小十一歲的妻子完全不同。

P3-5

◆零售從業者必讀！

◆零售圣經！

◆日本"新經營之神"代表作。

◆無論賣什么都能大賣的零售哲學。

◆全球最大的便利店連鎖公司創始人--鈴木敏文，結合40多年零售經驗，為你講述擊中消費心理的零售哲學。

◆翻開本書，看鈴木敏文如何領導7-11沖破層層阻礙，成為世界第一的零售哲學。

◆促銷不等于打折：消費稅的提高導致消費欲望下降，提出了返還消費稅而不是打折。

◆從社會環境變化預估消費者行為，調整便利店銷售模式。

◆創造出"單品管理"的概念--高效解決滯銷品，提高利潤額。

◆進行物流體制改革：商品分溫度段共同配送，使得送貨車從70輛降到9輛。

全球最大的便利店連鎖公司創始人--鈴木敏文，結合40多年零售經驗，為你講述擊中消費心理的零售哲學。鈴木敏文的很多創新，現在已經成為商界常識，本書把那些不可思議的零售創新娓娓道來。關于零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理......他一次又一次地在一片反對聲中創造出零售界的新紀錄。

翻開本書，看鈴木敏文如何領導7-11沖破層層阻礙，成為世界第一的零售哲學。

鈴木敏文

世界級企業家，日本7-ELEVEN創辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的"日本新經營之神"，美國《哈佛商業評論》評價其為"融合東西方管理精神的最佳典范"。他領導的日本最大的零售集團SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國，營業額約等同日本GDP的1.25％，富可敵國。他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；而他所建立的"單品管理"概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞"Tanpin Kanri"（"單品管理"日文發音）。

第一章一切從"打破常識"開始

我的工作"原點"// 3

奇妙的際遇// 4

作為管理部門的統籌者// 9

輕松的背后是停滯不前// 11

邂逅頂級企業// 13

來自公司內部的強烈反對// 15

艱難而漫長的談判之路// 17

日本首家便利店的誕生// 20

密集型選址戰略// 24

"有7-Eleven真好！""全年無休真方便！"// 28

物流體制改革：推進商品的共同配送// 30

第二章不要受歷史經驗的牽制

7-Eleven的日均營業額為什么能領先其他連鎖便利店？// 35

我們要盯住"客戶"而不是競爭對手// 37

各種會議的存在理由// 38

無數次地改變切入口// 41

為了成長，必須積極應對變化// 45

置身于信息中// 47

靈感的獲取方法：在眾人面前演講// 50

不能隨口說出數值目標// 52

第三章大多數人反對的事業往往能夠獲得成功

我的經營思考法則// 57

提供便利是最終目標// 60

便利店也能開銀行？// 63

外行即使開了銀行也注定失敗// 66

領導者的必備素質// 68

"IY BANK"的誕生// 71

實現"三年內盈利"的目標// 74

更名為"Seven銀行"// 76

第四章消費者所追求的是品質

比起"價廉"，"物美"更重要// 81

自有品牌的誕生// 83

在"必須執行"的喝令下開始的項目// 86

"以團隊形式研發產品"的方法// 89

集中專家的力量// 92

越美味的東西越容易膩// 96

停止銷售炒飯的理由// 98

從"家常味道"轉向"家中難以實現的味道"// 100

第五章消費即是心理戰

產品滯銷的原因只有一個// 107

引入POS系統// 108

走向"單品管理"// 113

消費是場心理戰// 115

消費者的價值觀在哪里？// 118

"特色飯團"為何能成為熱銷產品？// 122

從"還在營業太好了"到"近距離的便利"// 126

第六章經營理應"朝令夕改"

走近顧客// 133

現代版"推銷術"// 135

各種各樣的"送貨"結構// 138

7-11獨門送貨秘籍// 144

掌控網絡＝掌控現實// 147

作為"生活基礎設施"的新角色// 151鮮果日誌評價、

第七章"應對變化"是基本原則

理解"現在應該做的事"// 157

美國南方公司的衰敗// 160

颶風鈴木來了// 164

也讓臨時工負責訂貨// 167

7&I控股集團的起航// 170

超市和百貨商場的改革// 173

理解每個時代的顧客需求// 177

第八章打破"常識"

下一個舞臺是世界// 183

為何之前從未在四國開店？// 185

打造貼近居民生活的便利店// 188

熟悉當地人的飲食偏好就能"稱霸世界"// 190

從日本本土化產品研發走向全球化研發// 194

附錄 7-Eleven歷史沿革

日復一日地重復著公司職員的日常生活，一定會在不知不覺中養成一些工作上的"習慣"。自從工作以來，有的人總是習慣第一個抵達公司，有的人則習慣在上下班的電車途中大致瀏覽當天的報紙新聞......

對我而言，這一習慣就是"讀懂世間的變化"。雖然并不是刻意為之，但自從踏入了陌生的零售行業，為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕時，我就養成了這一習慣。大學畢業后，供職于東京出版販賣公司（即現在的東販）期間所積累的經驗也為我日后的工作打下了堅固的基石。例如為了擴大讀者群體，革新宣傳志的經驗，被安排到出版科學研究所這一調研機構努力學習統計學和心理學的經歷等等。

不過，僅僅會捕捉變化對事業并無太大助益。

舉例而言，2013年1月7日，各行各業的高層領導出席了每年例行舉辦的日本三大經濟集團新春聯歡會。在被媒體問及今年的經濟前景時，大多數人表現出了樂觀的態度，只有我提出了需要慎重對待市場的不同意見。因為在那段時期，股票剛轉入新一輪的牛市，日元匯率也有持續走低的傾向，大家都將這些行情視為"經濟好轉"的信號。雖然我并不否認這些信號對市場而言是好消息，不過就目前的日本來看，消費市場已趨于飽和，國民的消費意愿普遍低下，很難受形勢影響爆發消費熱潮--總之，如果企業無所作為，僅因對經濟持樂觀態度而當起甩手掌柜，那么國民也無法切身感受到當前正處于良好的經濟環境。

因此，關鍵點在于從變化預測未來，環環相扣地思索應對變化的方法，如此循環往復才會萌發新的商機。

縱觀目前的社會現象，任何行業都會面臨日益嚴重的"少子化""老齡化"問題。雖然日本的家庭總戶數還在上升，但每個家庭的平均人數卻在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構成和人口動態也出現了諸多變化。所以，我們可以以此作為依據預估未來日本人的消費行為。如果家庭人數不斷減少，每天就不必購入大量物資，隨之將打破長久以來的固定消費模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，"不愿特意去距離遠的地方購買生活必需品""想要就近購物"的需求也會大幅上升......而這些推測對事業和經營方向的判斷都具有很大幫助。

從變化中讀懂"未來"，建立"假設"然后"執行"，再對結果進行"驗證"。這一過程有助于優化工作模式--如果在平日的工作中堅持重復"假設-執行-驗證"的過程，那么在不遠的未來必將有所斬獲。

7-Eleven正是最好的例證。恰好是距今40年前的1973年，在和美國南方公司（即現在的7-Eleven，Inc.）簽訂特許加盟協議后，日本第一家真正意義上的便利店于翌年5月15日正式誕生了。此后，7-Eleven逐漸成長為零售行業中首個營業額超過3萬億日元的連鎖店（2012年1月）。7-Eleven的經營方針自創業以來一直遵循"靈活應對變化，貫徹基本原則"。40年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖。每當有機會的時候，我還會不遺余力地向公司全體員工反復闡明這一方針的重要性。7-Eleven之所以經常被同行稱為業界的先驅者，其核心因素在于我們從不放過任何細微的變化并能夠予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出改變。作為顧客的生活據點，持續"創造便利"的7-Eleven可謂是一個"專門應對變化的行業"。

在本書中，我將詳述自己一路體會到的工作應對法。如果變化能讓人受到新的啟迪，那么這一變化即是潛在的機會。

舉例而言，從美國引進7-Eleven這一連鎖便利店，將關東煮和飯團定位于日式快餐在店中售賣，成立戰后的第一家新銀行......正是因為捕捉到了這些無形中的機會，一個個掃清了眼前的阻礙，我們才能在各個領域脫穎而出、挑戰成功。實現機遇并不需要特殊的才能，關鍵在于問題意識和思維力。其中，問題意識指能經常主動研究現行的工作模式是不是處于最優的狀態。而思維力代表了深層次挖掘事物本質的能力。

經濟呈現良好兆頭的日本社會，今后也將迎來各種各樣的變化。能否比他人早一步地注意到變化，并找出有效應對的方法，是事業成功與否的分水嶺。總而言之，如果沒有應對變化的能力，終將被時代無情地淘汰。

最后，如果這本書能讓讀者們重新審視自己的工作方法，成為向新挑戰邁出第一步的契機，將是我莫大的榮幸。

7&I控股集團CEO 鈴木敏文

2013年4月